הדיפ-סטייט: מוות מידי הבירוקרטיה

המודל הבירוקרטי המסורתי, שהתעצב בהשראת כתביו של מקס וובר, נחשב במשך שנים למודל ניהול מיטבי של השירות הציבורי (דרי, 1997). וובר ראה בבירוקרטיה את שיא הרציונליזציה של החברה המודרנית – מערכת היררכית ומובנית הפועלת על פי כללים פורמליים, חלוקת עבודה שיטתית והפרדה בין המישור האישי למקצועי. מודל זה נועד להבטיח עקביות, יעילות ושקיפות, אך עם הזמן התברר כי יתרונותיו הפכו גם למקור מגבלותיו. הנוקשות המבנית, הפורמליזם המוגבר והקושי להסתגל לשינויים מהירים הפכו את המנגנון היציב לכזה המשמר את הסטטוס קוו ולעיתים אף מעכב רפורמות מערכתיות (Albrow, 1970; Stach, 2013).

נורת’קוט פרקינסון (1957) כבר בשנות החמישים הצביע על תופעת ההתרחבות העצמית של הבירוקרטיה וטבע את "חוק פרקינסון" — “העבודה מתרחבת כדי למלא את הזמן שהוקצה לה”. המערכת, לפי פרקינסון, יוצרת עבודה חדשה כדי להצדיק את קיומה. בישראל, לדוגמה, מספר עובדי הציבור גדל בעקביות גם ללא גידול מקביל בצורכי האוכלוסייה, מה שמעיד על מגמת שימור עצמי של המנגנון (דרי, 1997, עמ' 20).

לכך מצטרף “עקרון פיטר”, לפיו עובדים נוטים להתקדם במעלה ההיררכיה עד לרמת חוסר היעילות המרבית שלהם (פיטר, 1986). מחקר אמפירי עדכני של אוניברסיטת הרווארד (Benson, Li & Shue, 2019) אישש את נכונות העיקרון הזה, והדגים כיצד מנגנוני קידום אוטומטיים מביאים לפגיעה בתפקוד הכללי של הארגון.

 תהליכי קידום המבוססים על ותק או נאמנות במקום על כישורים רלוונטיים פוגעים בתפקוד הארגוני ומחלישים את תרבות המקצועיות (דרי, 1997, עמ' 41). בנוסף, סלזניק (Selznick, 1985) הצביע על היווצרות "סילואים ארגוניים" – יחידות משנה המפתחות אינטרסים נפרדים ולעיתים סותרים, מה שמקשה על תיאום בין-משרדי ויוזמות חוצות תחומים. בישראל, התופעה מתבטאת במתח הקבוע בין משרדי הממשלה השונים, ובהעדר יכולת תיאום אינטרס ממשלתי כולל. התוצאה היא שיחידות שונות מתקשות לעבוד יחד, מה שמעכב רפורמות בין-משרדיות, במיוחד כאלה הדורשות אינטגרציה תפעולית וממשק עם הציבור (דרי, 1997, עמ' 44).

לכך יש להוסיף את מגמות הרגולציה וההפרטה שהתחזקו בעקבות אימוץ עקרונות ה"תאצ'ריזם", ושהובילו ליצירת שכבות נוספות של ממשקים, חוזים, גופים חוץ-ממשלתיים, ומנגנוני פיקוח – כולם פועלים לעיתים תוך סרבול נוסף ולאו דווקא לייעול.

בד בבד, מעבר לחסמים המבניים, מתגלים גם חסמים תודעתיים ותרבותיים עמוקים. חוקרים כמו רוברט ליפטון (Lifton, 1961), חנה ארנדט (1963) ואמנדה מונטל (Montell, 2021) הדגישו את תפקידה של השפה הבירוקרטית כגורם משמר כוח המרסן חשיבה ביקורתית. קלישאות כגון “זה לא בסמכותי” או “כך נוהגים תמיד” פועלות כ"קלישאות מסיימות־מחשבה" ומונעות שיח פתוח וחדשני. ארנדט התריעה מפני ערפול מוסרי הנוצר כאשר השפה הופכת טכנית ומנותקת ממשמעות אנושית, ואילו מונטל הצביעה על הפער בין שיח מקצועי נוקשה לבין הציבור, המחליש את האמון במוסדות. תוצאה של תהליכים אלו היא “ערפול אחריותיות” — מצב שבו לא ניתן לזהות מי אחראי להחלטות או לכשלים, תופעה שמחלישה את השקיפות ופוגעת בלגיטימציה הציבורית של המערכת הממשלתית.

האתיקה הציבורית כמודל עומק מנטלי: המצפון המוסדי

המצפון המוסדי הוא מערכת של הנחות, ערכים ותפיסות אתיות, המכוונת את האופן שבו שחקנים ציבוריים מפרשים מצבים, מקבלים החלטות ופועלים בתוך המערכת. כפי שמצוין במחקרי המכון הישראלי לדמוקרטיה (גולדשטיין-גלפרין וליבנה, 2024; מרגלית ועמיתיו, 2024), התפיסות האתיות הן נדבך קריטי ברובד הסמוי של הפירמידה ההפוכה, ומעצבות את זיהוי הבעיות, את אופן הגדרתן ואת תגובת המערכת להן.

גם במודל הערך המשולב של ויסר (Visser, 2017), שמציב את ניהול התקציב בליבה וסביבו חמישה כוחות אינטגרציה (פוליטיקה, טכנולוגיה, חוק, מבנה ותרבות), ניכר כי כל אחד מהכוחות הללו טומן בחובו הכרעות ערכיות – גם כאשר הן מנוסחות בשפה טכנית. לפיכך, הבחירה האם לתעדף יוזמות מסוימות, לאמץ טכנולוגיה מסוימת או לגבש מדדי הצלחה – אינה רק תוצאה של אילוצים מבניים אלא של הכרעות מוסריות מושרשות.

מצפון מוסדי, בהקשר זה, אינו תכונה רגשית-אישית אלא תנאי מנטלי ותרבותי מוקדם לפעולה ציבורית אחראית. הוא מתפקד כמנגנון פנימי המאפשר למנהלים, רגולטורים ונבחרי ציבור להבחין בין טובת הציבור לטובת המנגנון, ולשמר שיקול דעת מוסרי גם בסביבה ביורוקרטית-אוטומטית. קריסת עיקרון האחריותיות (accountability), כפי שמתאר דייוויס (Davies, 2025), נובעת בין היתר מהפניית שיקול הדעת מהממד האנושי-מצפוני אל מדדים טכניים ונהלים נוקשים – תהליך שמוביל לדה-פרסונליזציה של ההכרעה הציבורית.

בסביבה כזו, רפורמות עלולות להיתפס כהתייעלות טכנית ולא כמעשה מוסרי. רק שיקום של התשתית המצפונית – הכולל בירור ערכי של מטרות, כלים, גבולות ושיטות פעולה – יוכל להחזיר למערכת הציבורית את יכולתה להוביל שינוי עמוק, מתמשך ואנושי.

כדי להחיות מחדש את המצפון המוסדי, אין די בקריאה ערכית כללית – נדרשים מנגנונים שיטמיעו את המימד האתי כיכולת מערכתית מתמשכת. הכשרות מוסדיות שכוללות בירור אתי שיטתי, פורומים בין-תחומיים לשיח מוסרי, פיתוח מדדי הצלחה הכוללים שיקולים ערכיים, ויצירת מסגרות של משוב אתי מהשטח – כל אלה עשויים לשמש אבני יסוד למערכת המתקנת את עצמה, בדומה לרעיון של חוקה נושמת. מערכת כזו, השואבת את כוחה מהיכולת להקשיב לעצמה, לשנות כיוון ולבקר את עצמה מוסרית, היא תנאי לא רק לרפורמה אפקטיבית – אלא לשיקום אמון הציבור ולכינונה של תרבות שירות ציבורי ראויה.

אמון, אחריות ורפורמה מוסדית בעידן אלגוריתמי

בעתיד הקרוב, הבינה המלאכותית צפויה לחולל טרנספורמציה עמוקה בשירות הציבורי – לא רק ברמה התפעולית, אלא גם מבחינה מוסרית-משילותית. יכולותיה לאסוף, לנתח ולחזות מידע בזמן אמת מאפשרות הקצאת משאבים יעילה, תגובה גמישה לצרכים משתנים, ושיפור נגישות השירותים. עם זאת, גוברת ההכרה בצורך להבטיח כי הריבונות האנושית תישמר בצמתי הכרעה מהותיים, וכי תוטמע מסגרת אתית ברורה שתעגן אחריותיות, שקיפות, ובקרה אזרחית (שוורץ-אלטשולר וכהנא, 2023).

הדיון האתי-מוסדי בדבר גבולות האוטומציה בשירות הציבורי אינו רק שאלה טכנולוגית, אלא שאלה פוליטית, ערכית ודמוקרטית. לכן, יש להבחין בין מערכות תומכות החלטה לבין אוטומציה מלאה של סמכויות שלטוניות. גישה זהירה, הדרגתית וגמישה לאסדרה – כפי שממליצים שוורץ-אלטשולר וכהנא – מאפשרת לקדם חדשנות תוך הפנמה של עקרונות זהירות, למידה מתמשכת ושיתוף מומחים מתחומים שונים.

רפורמות בירוקרטיות בזירה הבינלאומית

רפורמות בינלאומיות בשירות הציבורי מציעות מגוון של לקחים ותובנות שניתן להפיק מהן לצורך עיצוב מדיניות יעילה ומותאמת הקשר גם בישראל. קרוליין מייקפיס (Makepeace, 2017), שבילתה עשור בעבודה בשירות הציבורי הבריטי במחלקות שונות, מדגישה את חשיבות המודרניזציה של השירותים הציבוריים תוך שימוש בטכנולוגיה, חדשנות ושיתוף פעולה עם המגזר הפרטי. לשיטתה, יש לעבור ממודלים נוקשים של תכנון ויישום לרפורמות המושתתות על תהליכים איטרטיביים – הכוללים ביצוע פרויקטים קטנים, מדידה ולמידה, שיפור מתמיד והרחבה הדרגתית. גישה זו, הרווחת בעולם ההייטק והניהול המתקדם, מסייעת לממשלות למזער סיכונים, להגיב ביעילות לשינויים ולשפר את תפקודן באופן גמיש ודינמי. מייקפיס מצביעה על הצורך בשירות ציבורי פתוח, מסתגל ומבוסס-אזרח, שמסוגל לפעול מתוך למידה מתמדת ולא מתוך מבנים קשיחים בלבד.

ניתוחו של כריסטופר פוליט (Pollitt & Bouckaert, 2011; Pollitt, 2012), שחקר ארבעה עשורים של רפורמות בשירות הציבורי בבריטניה, מציג תמונה מורכבת של שינויים מבניים נרחבים שלא תמיד לוּוו בהערכה שיטתית או בנתונים אמפיריים. הוא מזהיר מפני רפורמות תכופות שאינן נשענות על מנגנוני בקרה ובחינה ביקורתית של השפעותיהן. לדידו, רפורמה אפקטיבית צריכה להיבנות על תשתית של נתונים איכותיים, תמריצים נכונים ומדיניות מבוקרת – ולא להיגרר אחר אופנות ניהוליות או לחצים פוליטיים קצרי-טווח.

גם בזירה הבינלאומית הרחבה יותר, רפורמות במינהל הציבורי זוכות לתמיכה נרחבת מגופים כגון הבנק העולמי וסוכנויות סיוע אחרות. עם זאת, כפי שמציינת ברברה נונברג (Nunberg, 2017), הצלחתן תלויה פחות ברעיונות הגדולים ויותר בהבנה מדויקת של התנאים המקומיים שבהם הן מיושמות. על סמך ניסיון חוצה-אזורי, מדגישה נונברג את חשיבותם של ניתוח מבני מעמיק, גישות גמישות המותאמות להקשר, ונכונות ללמוד לאורך זמן. לטענתה, שיפור ניהול ציבורי במדינות מתפתחות מחייב לא רק השקעה כספית אלא גם שינוי תפיסתי באשר לאופן שבו רפורמות מתוכננות, מוערכות ומיושמות.

בהקשר זה, נציבות האיחוד האירופי מציעה מסגרת פעולה סדורה לרפורמות בשירות הציבורי, בפרט עבור מדינות המבקשות להצטרף לאיחוד (Think for Europe Network, 2016). מסגרת זו כוללת שישה תחומים מרכזיים: אסטרטגיה לרפורמה, תיאום בין-ממשלתי, ניהול משאבי אנוש, מנגנוני אחריותיות, אספקת שירותים ציבוריים וניהול פיננסי תקין. לצד אלו, ניתנת חשיבות רבה לשיתוף ארגוני החברה האזרחית (CSOs) ולשקיפות בתהליכי קבלת ההחלטות. עקרונות אלו מהווים לא רק תנאי סף טכני, אלא מבטאים הבנה רחבה של הקשר בין איכות הניהול הציבורי לבין אמון אזרחי, יציבות שלטונית וצמיחה כלכלית ארוכת טווח.

רכיב קריטי נוסף ברפורמות העכשוויות הוא השימוש באנליטיקה ממשלתית – תחום הצובר תאוצה כמרכיב מפתח בקבלת החלטות מבוססת-נתונים (Rogger & Schuster, 2023, 2024). מחקרים עדכניים מצביעים על כך שיכולות אנליטיות מתקדמות תורמות לתכנון מדיניות מדויק, למעקב אחר ביצועים, לאופטימיזציה של הקצאת משאבים, ואף למניעת שחיתות. עם זאת, עצם קיומן של מערכות מידע מתקדמות אינו מבטיח שימוש מושכל בהן. לשם כך נדרשת תרבות ניהולית המעודדת לא רק איסוף נתונים, אלא גם הפקת תובנות, פתיחות ללמידה והתמודדות כנה עם כשלים. אתגרים משמעותיים עדיין קיימים – בהם מחסור באנשי מקצוע בתחום, חשש משימוש פוליטי בנתונים, ומחסומים מוסדיים ליישום גמיש של מדיניות מבוססת-מידע.

הסקירה של רפורמות בינלאומיות מצביעה על כך שמודלים של חדשנות, שיתוף פעולה ואנליטיקה מתקדמת יכולים לשפר את תפקוד השירות הציבורי, אך הם דורשים תנאים מקדימים: מוכנות מוסדית, התאמה תרבותית והכרה עמוקה במורכבות הסביבה הציבורית. לכן, שילוב ביקורתי ומבוסס הקשר של תובנות אלו עשוי לתרום לעיצוב רפורמות רגישות, אפקטיביות וברת-קיימא גם בישראל.

בירוקרטיה אקדמית

בסרטון "Secret History #8: Death by Bureaucracy", ג'יאנג שואקין (Jiang Xueqin) מציג ביקורת חריפה על תהליך הבירוקרטיזציה של האקדמיה, שלדבריו הפך את האוניברסיטאות ממוסדות חינוך ומחקר למנגנונים ניהוליים שמטרתם לשרת את האינטרסים של ההנהלות. במקום שהאקדמיה תעמוד במרכז חופש המחשבה, החדשנות והלמידה העצמאית, היא הפכה, לטענתו, למערכת המתעדפת שליטה, ניהול וניפוח תקנים על פני איכות חינוכית.

הנתונים שהוא מציג ממחישים התנפחות מנהלית דרמטית: מאז שנות ה־80, ההשקעה בהוראה ובתחזוקה ירדה, בעוד שמספר המנהלים ואנשי האדמיניסטרציה זינק. כך למשל, באוניברסיטת קליפורניה שבסן־דייגו, מספר הסטודנטים גדל בשיעור מתון, אך מספר המנהלים הבכירים הוכפל פי כמה; באוניברסיטת אילינוי אף חלה ירידה במספר הסטודנטים, במקביל לעלייה תלולה במשרות ניהוליות. מגמה זו מתבטאת גם בשכר: בעוד שמורות, מזכירות ופרופסורים זוכים לשיפור שולי בלבד, השכר של נשיאי אוניברסיטאות ומנהלים בכירים הוכפל ולעיתים שולש — עד כדי 2 מיליון דולר לשנה, כמו במקרה של אוניברסיטת ייל.

ג'יאנג שואקין טוען כי מנהלים רבים במערכת האקדמית לוקים ב"חיפוש רנטה" (rent-seeking): הם יוצרים בעיות מלאכותיות כדי להצדיק את תפקידם ולהגדיל את תקציביהם. הדבר מתבטא בביורוקרטיה עודפת — דרישות ניירת, טפסים ודוחות שמבזבזים כ־20% מזמן הסגל האקדמי. נוסף לכך, קיימת תופעה של מינויים פוליטיים ומשרות מיותרות המוענקות למקורבים, לעיתים ללא תרומה אמיתית למוסד. במקרים קיצוניים יותר, כמו באוניברסיטת סטנפורד, הנשיא וסגניתו ניצלו את כספי המוסד לצרכים פרטיים — רכבים, מגורים והטבות אישיות — ואף תבעו את האוניברסיטה לאחר קריסתה.

במישור העקרוני, ג'יאנג שואקין רואה בתופעה זו לא רק כשל מוסדי אלא בגידה במטרותיה המקוריות של האקדמיה. לדבריו, האוניברסיטאות, במקום לטפח חשיבה ביקורתית וידע עצמאי, הפכו לחברות עסקיות המתמקדות בהכנסות, דירוגים ויחסי ציבור. כאשר נשאל אם היה ממליץ לתלמיד תיכון ללמוד באוניברסיטה, הוא משיב חד־משמעית: “It’s all a scam.” לטענתו, הדרך ללמידה אמיתית אינה עוברת דרך מערכת ביורוקרטית זו, אלא דרך חינוך עצמי, קריאה חופשית ולמידת מיומנויות מעשיות בעולם האמיתי.

הביקורת אינה רק כלפי המוסדות עצמם, אלא כלפי התרבות הארגונית שהתפתחה באקדמיה: תרבות שבה שליטה, ציות ושימור עצמי דחקו את מקומן של סקרנות, יושרה ואחריות מוסרית. שואקין מציע לראות באקדמיה דוגמה מובהקת לתהליך ביורוקרטיזציה עולמי, שבו המנגנון הופך למטרה בפני עצמה — ומאבד את נשמתו.

כפי שעולה מן הניתוח התיעודי של האירוע באוניברסיטת ייל ב־2015, שבו פרץ עימות סביב המושגים “מרחב בטוח” לעומת “מרחב חופשי”, מתגלה כיצד מוסדות חינוך גבוהים עברו מהיותם זירות לדיון אינטלקטואלי למערכות אדמיניסטרטיביות השמות דגש על ביטחון רגשי, שליטה ושימור כוח. המקרה של ייל משמש דוגמה לשינוי דורי רחב יותר, שבו סטודנטים מעדיפים הגנה רגשית על פני עימות אינטלקטואלי, ואילו הנהלות האוניברסיטאות מנצלות את השיח הזה לצבירת סמכות ולביצור מנגנונים אדמיניסטרטיביים.

ההתנפחות הבירוקרטית במוסדות ההשכלה הגבוהה משקפת תופעה רחבה יותר של “אדמיניסטרטורים מחפשי רנטה”, כפי ששואקין מתאר בהרצאה. במוסדות אלה, כמו גם בממשלות, במערכות בריאות ובצבאות, מתרחבת שכבת הניהול והפיקוח על חשבון עובדי החזית – מורים, רופאים וחיילים. הנתונים מצביעים על גידול בתפקידים אדמיניסטרטיביים שאינם מוסיפים ערך ממשי, אלא יוצרים ניירת מיותרת ומנגנוני פיקוח שמקבעים חוסר יעילות וניכור. התוצאה היא מערכת שמבזבזת משאבים, פוגעת באפקטיביות ובחדשנות, ומעמיקה את אי-השוויון החברתי דרך רשתות אליטה סגורות.

אז מה בעצם עושים כל המנהלים האלה? ובכן, הם תמיד חושבים על דרכים חדשות לדפוק את כולם האחרים. אלה, למשל, חברות ביטוח בריאות – ואלה שיעורי הדחייה שלהן. תחשבו על זה: אתה עובד קשה ארבעים שנה, משלם ביטוח בריאות, ואז אולי אתה חולה בסרטן והולך לרופא. הרופא גובה ממך סכום עצום — נניח מיליון דולר — ואתה לא יכול לשלם את זה, אבל יש לך ביטוח. אז אתה פונה לחברת הביטוח ואומר: “היי, שילמתי ארבעים שנה פרמיות ביטוח, תוכלו לעזור לי?”

אבל תראו – בחברת United Healthcare, בערך שליש, כלומר 32% מכל התביעות נדחות. והם עושים את זה בכוונה כחלק מהשיטה: אם אתה נלחם בהם, הם יגידו “טוב, בסדר, החלטנו כן לשלם לך.” אבל אם אתה לא נלחם, הם פשוט אומרים “מצוין.” זו התנהלות בלתי אתית באופן קיצוני. וזה מה שמנהלים עושים כל יום – ממציאים דרכים חדשות לדפוק את המטופלים והרופאים שלהם.

בירוקרטיה כמבנה טוטליטרי

חנה ארנדט (1975-1906) הייתה הוגת דעות, עיתונאית והיסטוריונית של הרעיונות, שנולדה בגרמניה היהודית ונמלטה ממנה לאחר עליית הנאצים לשלטון. היא חיה בצרפת ובארצות הברית, שם פיתחה הגות פוליטית מקורית שהשפיעה עמוקות על המחשבה המודרנית.

ארנדט נודעה בזכות ניתוחה את משטרי הנאציזם והסטליניזם בספרה “מקורות הטוטליטריות“ (Arendt, 1951) ובזכות המושג שטבעה – "הבנאליות של הרוע" (ארנדט, 1963) – בעקבות סיקור משפט אייכמן בירושלים. היא הדגישה את חשיבות הפלורליזם, החירות והאחריות האישית במרחב הציבורי, וביקרה את הדמוקרטיה הייצוגית תוך תמיכה במבנים של מועצות ודמוקרטיה ישירה.

כתביה משלבים פילוסופיה, היסטוריה וספרות, ומתייחסים ביקורתית להוגים כקאנט, אפלטון, היידגר ויאספרס, כשהיא עצמה נותרה מחוץ למוסדות הפילוסופיים ועמדה כאינטלקטואלית עצמאית שחקרה את טבע האדם, הכוח והשלטון.

הקריאה של ג'יאנג שואקין את “מקורות הטוטליטריות” של חנה ארנדט נאמנה מאד לרוח הספר — ובפרט לחלק השלישי, “אידאולוגיה ואימה” (Ideology and Terror). במקומות המרכזיים הללו ארנדט מתארת שלושה מאפיינים עיקריים של החשיבה הטוטליטרית, התואמים כמעט במדויק לשלושת הנקודות שג'יאנג שואקין מציין בהרצאתו:

1. ניתוק מהמציאות — ארנדט כותבת כי החשיבה האידאולוגית “מתנתקת מן החוויה ומן המציאות שאנו תופסים בחמשת חושינו”, ודורשת “חוש שישי” שלכאורה מגלה מציאות “אמיתית יותר” נסתרת מאחורי הדברים הנראים. היא מדגישה שהטוטליטריזם “הורס את הקשרים של האדם עם המציאות ועם בני אדם אחרים”, כך שהאדם מאבד את היכולת להבחין בין אמת לשקר ובין מציאות לבדיה.

2. היגיון של תנועה מתמדת — ארנדט מתארת את המאפיין של “תנועה” (movement) כלב לבו של המשטר הטוטליטרי: אידאולוגיות טוטליטריות עוסקות לא במה “שיש“, אלא במה “שנעשה“, במה ש“נהיה ונעלם”. הן שואפות להסביר הכול במונחים של תהליך היסטורי מתמשך שבו אין קצה או מטרה — רק תנועה עצמה. כאשר המשטר עולה לשלטון, הוא חייב להמשיך “להניע” את ההיסטוריה, כי קיפאון משמעו מוות של התנועה ושל המשטר עצמו.

3. התרסה נגד המציאות — מאחר שהמציאות לעולם אינה מתאימה לאידאולוגיה, המשטר נאלץ “להמיר את המציאות עצמה“ כך שתתאים לתיאוריה. ארנדט כותבת כי “הטוטליטריזם משתמש במדינה כדי להמשיך את הניסוי שלו בהפיכת המציאות לבדיה”. בכך הוא הופך את ההתנגשות עם המציאות למבחן אמונה – ככל שהעובדות מתנגדות יותר, כך יש להאיץ את התנועה ולהחריף את האלימות.

לגבי ההשוואה של ג'יאנג שואקין לבירוקרטיה:

ארנדט עצמה קושרת בין “ביורוקרטיה לבין טוטליטריות“ בפרק על האימפריאליזם, שם היא מזהה בבירוקרטיה “אמונה קסומה באפשרות לזהות את האדם עם כוחות ההיסטוריה” — כלומר, האדם נעשה “מכשיר” של תהליך עיוור, נטול אחריות אישית, שבו “החוק היחיד הוא חוק ההתפשטות”. במובן זה, יש בסיס רעיוני לטענה שלו שכל מערכת ביורוקרטית עשויה, לאורך זמן, להידרדר לכיוון טוטליטרי אם היא מאבדת את הקשר למציאות ולמוסר האנושי ומתחילה להצדיק את קיומה רק דרך “התנועה” של עצמה.

סיכום מתוך ההרצאה של ג'יאנג שואקין:

חנה ארנדט היא אחת האינטלקטואלים החזקים ביותר של המאה ה-20, והיא כותבת על איך הנאציזם הגיע לשלוט בגרמניה, איך הקומוניזם הגיע לשלוט ברוסיה הסובייטית, ואיך שני המשטרים האלה הובילו למותם של עשרות מיליוני בני אדם. איך הם התחילו את מלחמת העולם השנייה, איך הם יצרו את השואה, איך הם יצרו את הרעב.

ובספר שלה היא אומרת ששני המשטרים האלה הם כתות דתיות. הם כתות מרושעות ויש להם שלושה מאפיינים מגדירים:

הראשון - הם מנותקים מהמציאות. לא אכפת להם מהמציאות. יש להם דת, יש להם אמונה, יש להם דרך חשיבה והם רוצים לכפות את האמונה שלהם על המציאות. לא אכפת להם מהמציאות. הם מנותקים מהמציאות. זה הדבר הראשון.

הדבר השני - כשאתה מנותק מהמציאות, ההיגיון היחיד שלך הוא תנועה, התרחבות. אתה יודע שאתה צודק רק אם אתה גדל. אז אם לנאצים, האמונה שלהם, הדת שלהם תוביל להרס של גרמניה, אבל החברות שלהם גדלה - אז הם צודקים. הם ניצחו את המלחמות האלה נגד מדינות אירופיות, לכן הם צודקים. הם לא יכולים להשתמש בהיגיון כדי להסביר את הפעולות שלהם, אז הם משתמשים בתנועה כדי להצדיק את הפעולות שלהם. זה מספר שתיים.

אחת ושתיים מובילות לשלוש - הנאצים והסובייטים שנאו את המציאות. הם התריסו נגד המציאות, הם נלחמו נגד המציאות. אז למרות שהנאצים הפסידו את המלחמה, למרות שברור שהם לא יכולים להביס את רוסיה הסובייטית, הם הכפילו את המאמץ כי בדת שלהם תנועה היא מה שחשוב, התרסה נגד המציאות היא מה שחשוב. וזה מה שהוביל להרס של גרמניה.

אז היא מסבירה שלמשטרים טוטליטריים יש את שלושת המאפיינים האלה:

1. הם מנותקים מהמציאות

2. כל מה שחשוב להם זה התרחבות

3. הם רוצים להתריס נגד המציאות כמבחן האמיתי של האמונה שלהם

מה שהיא לא אומרת בספר - זה ששלושת הדברים האלה יכולים לחול על כל הבירוקרטיות. כל הממשלות - כלומר שלאורך זמן כל הממשלות, כל הבירוקרטיות ינועו לכיוון טוטליטריזם, כי זו הדרך היחידה שהם יכולים להצדיק את קיומם.

בירוקרטיה רפלקטיבית

הביקורת הפילוסופית על בירוקרטיה מקבלת כאן ביטוי רחב: מהדימוי הקפקאי של עולם חסר היגיון שבו אדם נרדף בידי מערכת חסרת פנים, דרך ניתוחה של חנה ארנדט את הטוטליטריזם כצורה קיצונית של ניתוק מוסדי מהמציאות, ועד תובנותיו של ג’יימס סקוט על ניסיונות המדינה “להפוך את החברה לקריאה” באמצעות כפיית סדר רציונלי הפוגע במורכבות האנושית. סקוט מדגים כיצד הרצון הממשלתי לסדר ולשליטה מוביל להשטחה של גיוון חברתי, לחנק יצירתיות ולהפיכת מערכות אורגניות לשבירות יותר.

בהתאם לכך, החברה הביורוקרטית העכשווית מתוארת כעולם שבו שליטה מוסדית, רגולציה והרחבת אדמיניסטרציה מחלישות את יסודות הדמוקרטיה ומעודדות “התפטרות שקטה” – הסתגלות פסיבית למערכת שנראית בלתי ניתנת לשינוי. אך במקביל עולה מגמה הפוכה של עצמאות אינטלקטואלית: דורות צעירים, שאיבדו אמון במוסדות המסורתיים, נאלצים לחנך את עצמם ולפתח חשיבה ביקורתית מחוץ לגבולות הממסד.

מכאן שהצורך בשינוי איננו טכני בלבד אלא מהותי. יש לעבור מתפיסה של ניהול רציונלי־היררכי לתפיסה רפלקטיבית, לומדת ואנושית יותר, שבה שפה נגישה, אחריות אישית, יצירתיות וגמישות מבניות מהוות תנאים הכרחיים למינהל ציבורי בר־קיימא. חוקרים כמו גל-נור (2003 ו-2007) ודרור (1989 ו-2022) מדגישים כי רק שינוי רב־ממדי — מבני, תרבותי ותודעתי כאחד — יוכל לשבור את מעגל השמרנות הביורוקרטית וליצור מערכת ציבורית פתוחה, ביקורתית ומותאמת לאתגרי העידן הנוכחי.

לסיכום, שינוי אפקטיבי הוא רב-ממדי: (א) מבני — פירוק סילואים, עיצוב תפקידים וגמישות קידום על בסיס כשירויות; (ב) תהליכי — מחזורי ניסוי-מדידה-למידה, הטמעת אנליטיקה כשגרה ורגולציה אדפטיבית; (ג) לשוני-תרבותי — פישוט השיח, הכשרות באתיקה יישומית ובזיהוי קלישאות מסיימות-מחשבה, ופורומים בין-תחומיים למשוב אתי; (ד) נורמטיבי — עיגון “מצפון מוסדי” כתשתית מחייבת המבחינה בעקביות בין טובת הציבור לטובת המנגנון. בקיצור, מינהל ציבורי רפלקטיבי — פתוח, לומד ומבוסס-אחריות — הוא תנאי לשיקום אמון, לשיפור ביצועים ולכינון מדיניות ברת-קיימא בעידן של מורכבות טכנולוגית וחברתית.

מקורות

ארנדט, חנה. (2000 [1963]). אייכמן בירושלים: דו"ח על הבנאליות של הרוע. תרגום: אריה אוריאל. תל אביב: הוצאת בבל.

גולדשטיין-גלפרין, ריטה; ליבנה, שחר. (2024). יישום רפורמות בשירות הציבורי: שינוי מערכתי. סדרת השירות הציבורי: טיוטה לדיון בכנס אלי הורוביץ לכלכלה וחברה. המכון הישראלי לדמוקרטיה.

גל-נור, יצחק. (2003). לא, אדוני הנציב – מאחורי הקלעים של הפוליטיקה והמינהל בישראל. מכון ירושלים לחקר ישראל. תל-אביב : משכל - הוצאה לאור.

גל-נור, יצחק. (2007). מינהל ציבורי בישראל: התפתחות, מבנה, תפקוד ורפורמות. ירושלים: הוצאת אקדמון.

מרגלית, יותם; אילת, אסף; הראל פישר, עדנה; הירש, זק. (2024). קבלת החלטות ויחסי דרג נבחר ודרג מקצועי: מסמך עקרונות. סדרת השירות הציבורי: טיוטה לדיון בכנס אלי הורוביץ לכלכלה וחברה. המכון הישראלי לדמוקרטיה.

דרור, יחזקאל. (1989). תזכיר לראש הממשלה: חלק א (1992) - מצב האומה; חלק ב (1989) - לבנות מדינה. ירושלים: הוצאת אקדמון. המרכז לחקר המדיניות החברתית בישראל.

דרור, יחזקאל. (2022). אמת ממדינת היהודים: הצלחה הרואית, אך לכודה במבוכים. עורך: רמי טל. תל-אביב: הוצאת ידיעות ספרים.

דרי, דוד. (1997). יסודות המינהל הציבורי. יחידה 3: בירוקרטיה. כותבים נוספים: אורבך, גדליה; נאור, אריה. תל אביב: האוניברסיטה הפתוחה.

פיטר, לורנס. (1986). הפירמידה הפיטרית. תרגום: יעקב שרת. תל אביב: הוצאת מילכה.

פרקינסון, סיריל נורת'קוט. (2024 [1957]). חוקי פרקינסון: כללי הברזל של הבירוקרטיה. תרגום מאנגלית: עודד לוין. איורים: רוברט אוסבורן. ירושלים: סלע מאיר.

שוורץ-אלטשולר, תהילה; כהנא, עמיר. (2023). אדם, מכונה, מדינה: לקראת אסדרה של בינה מלאכותית. המרכז לערכים ולמוסדות דמוקרטיים.

Albrow, M. (1970). Seven Modern Concepts of Bureaucracy. Bureaucracy, pp. 84-105.

Arendt, H. (1973 [1951]). The origins of totalitarianism. Harcourt Brace Jovanovich.

Benson, A., Li, D., & Shue, K. (2019). Promotions and the peter principle. The Quarterly Journal of Economics, 134 (4), pp. 2085-2134.

Davies, D. (2025). The Unaccountability Machine: Why Big Systems Make Terrible Decisions – and How the World Lost Its Mind. University of Chicago Press.‏

Lifton, R. J. (1961). Thought reform and the psychology of totalism: A study of "brainwashing" in China. W. W. Norton & Company.

Makepeace, C. (2017). Making Public Services Better. Youtube: TEDx Talks.

Montell, A. (2021). Cultish: The Language of Fanaticism. New York: Harper Wave.

Nunberg, B. (2017). Public Administration Reform: Lessons from the World Bank. Youtube: USC Price.

Pollitt, C. (2012). Forty Years of Public Management Reform. Youtube: Gavin Brockis.

Pollitt, C., & Bouckaert, G. (2011). Public management reform: A comparative analysis - new public management, governance, and the Neo-Weberian state (3rd ed.). Oxford University Press.

Rogger, D., & Schuster, C. (2023). The government analytics handbook: Leveraging data to strengthen public administration. World Bank Publications.

Rogger, D., & Schuster, C. (2024). How to Teach Government Analytics. Youtube: Daniel Rogger.

Selznick, P. (1985). Focusing organizational research on regulation. In R. G. Noll (Ed.), Regulatory policy and the social sciences (pp. 363-367). Berkeley, CA: University of California Press.

Stach, R. (2013). Kafka: The decisive years (Vol. 2). Princeton University Press.

Think for Europe Network (2016). Strategic Framework for Public Administration Reform. Youtube: Western Balkans Enabling Project for Civil Society Monitoring of Public Administration Reform.

Visser, W. (2017). Innovation pathways towards creating integrated value: A conceptual framework. International Humanistic Management Association, Research Paper Series, (17-41).